HADI-циклы в B2B: как проверять гипотезы роста и принимать решения
Прежде чем собирать гипотезы, я спрашиваю команду: какого результата вы хотите и что сейчас мешает его получить? Нужно найти бутылочное горлышко и проверить, что мы выбрали его по фактам.
Без этого начинается мелкая моторика. Команда меняет заголовки, запускает очередную рассылку, переделывает презентацию. Работы много. На встрече все отчитались, а почему продажи стоят, по-прежнему непонятно.
Цель → узкое место → гипотеза → проверка → решение. В таком порядке я выстраиваю работу с командой.
HADI помогает провести проверку и разобрать результат. Но сначала надо выбрать, что проверять. Возможно, мы продаём не тому сегменту. Или не можем объяснить ценность. Или продажи есть, но внедрение съедает всю маржу. Для этих ситуаций нужны разные гипотезы.
Разберём выбор гипотез на учебном примере и двух эпизодах из клиентских сессий. Карточку для своей команды можно скачать в конце статьи.
До HADI: зафиксируйте цель и бутылочное горлышко
Сначала договариваемся, к какому результату идём: какой показатель должен измениться, от какого значения к какому и за какой срок. «Хотим расти» для выбора гипотез недостаточно. Рост выручки, выход продукта на окупаемость и увеличение прибыли могут требовать разных действий.
Бутылочное горлышко — участок работы, из-за которого бизнес сейчас недополучает нужный результат. Его устранение должно помогать достичь цели. Самая низкая конверсия в таблице или самый загруженный сотрудник ещё не обязательно являются таким участком.
Как выбрать узкое место, если проблем несколько
1. Разложите цель на то, от чего она зависит. Для новых продаж это могут быть подходящие встречи, переходы в пилот, контракты и средний чек. Если цель в прибыли, добавьте затраты на привлечение, внедрение и обслуживание. Если нужны продления, посмотрите, получают ли клиенты результат и почему решают остаться или уйти.
2. Сопоставьте план с фактом на каждом участке. Используйте сделки одного сегмента и достаточно длинный период наблюдения. Посмотрите, где есть очередь, отказы, потери денег или нехватка мощности. Запишите несколько кандидатов в ограничения.
3. Проверьте, изменится ли итог, если улучшить этот участок. Прикиньте эффект в той же модели: сколько дополнительных контрактов, выручки или прибыли получится? Смогут ли соседние участки обработать этот объём? Например, удвоение лидов не обеспечит удвоение выручки, если команда внедрения уже не успевает запускать купивших клиентов.
4. Выберите рабочую версию ограничения. По каждому варианту спросите: насколько его улучшение приблизит нас к цели? На какие факты мы опираемся? Успеем ли что-то изменить в нужный срок? Зафиксируйте, почему начинаете здесь. Точного диагноза с первой попытки может не быть: если данных не хватает, первым действием станет их сбор.
Учебный пример: где искать недостающие контракты
Числа в этом учебном примере условные.
Команда продаёт B2B-продукт. Цель — увеличить стоимость новых подписанных контрактов с 2 до 4 млн рублей за квартал при среднем контракте 1 млн рублей. Значит, вместо двух нужны четыре контракта. В этом расчёте средний чек и сегмент не меняются.
По завершённым сделкам сопоставимой группы видим:
Есть минимум два пути: при прежних переходах получить 40 встреч или при прежних 20 встречах согласовать восемь пилотов. Для второго пути переход «встреча → пилот» должен измениться с 4 из 20 до 8 из 20.
Это арифметика сценария, а не прогноз: четыре пилота — слишком мало, чтобы считать последующую конверсию устойчивой. Сначала команда также проверяет, укладывается ли путь до контракта в срок цели.
Допустим, доступного ресурса на удвоение встреч сейчас нет, а в материалах нескольких несостоявшихся пилотов повторяется вопрос о нагрузке на сотрудников заказчика. Тогда выбираем рабочее ограничение — согласование пилота после встречи. Поток встреч уже есть, команда может провести больше пилотов, а в отказах повторяется одна проблема.
От узкого места к гипотезе: не пропустите причину
«Мало пилотов» описывает симптом. Он ещё не объясняет, что менять. Возможные причины разные: пришёл неподходящий сегмент, нет бюджета, ценность недостаточна, внедрение кажется слишком трудоёмким.
В нашем учебном примере факты пока указывают на последнюю версию. Формулировка ограничения и гипотезы будет такой:
Из 20 подходящих встреч согласованы четыре пилота. Предполагаем, что часть покупателей откладывает пилот, потому что не понимает, сколько времени потребуется от их команды. Проверим, помогает ли согласованный план участия сотрудников перейти к запуску.
Теперь понятно, зачем нужен следующий шаг: разобрать записи отказов и проверить предложение пилота с описанными ролями, задачами и нагрузкой. «Переделать презентацию» без этого объяснения легко превращается в ещё одну задачу без результата.
Если в разборах выяснится, что основная причина — отсутствие важной задачи у покупателя, гипотезу о плане пилота придётся пересмотреть. Тогда вернёмся к сегменту или ценности. Узкое место показывает, где разбираться. Гипотеза объясняет причину и подсказывает, что попробовать.
Гипотезы бывают про разные части бизнеса
В нашем примере ограничение оказалось на этапе согласования пилота. В другом бизнесе проверять придётся сегмент, канал или экономику. Вот несколько направлений для выбора.
Выберите направление, которое связано с вашим ограничением. Если прибыль съедает внедрение, рост кликабельности рекламы сам по себе эту проблему не решит.
Что такое HADI-цикл
HADI — четыре последовательных шага: Hypothesis — гипотеза, Action — действие, Data — данные, Insights — выводы. Базовую механику описывает, например, Яндекс Практикум. Ниже — мой рабочий способ применять её к B2B-продукту и продажам.
В нашем примере «подготовить план пилота» — задача. «Неясная нагрузка на команду заказчика мешает согласованию» — гипотеза о причине. «План с ролями и трудозатратами поможет согласовать запуск» — гипотеза о способе повлиять на эту причину.
Готовый документ подтверждает выполнение задачи. Реакция покупателя и согласованный запуск дают данные для проверки гипотезы.
Как сформулировать проверяемую гипотезу
Рабочая заготовка:
Для достижения [цели] нам мешает [ограничение]. Считаем, что [предполагаемая причина или способ повлиять на ограничение]. Проверим это через [действие] и будем смотреть на [факты или показатель].
Запишите ответы своими словами, можно в нескольких предложениях. Для гипотезы о сегменте уточните, кого проверяете; для канала — откуда должны прийти клиенты и по какой стоимости; для экономики — какие доходы и затраты должны измениться. После этого отдельно запишите правило решения. Те же вопросы предлагает Test Card Strategyzer: заранее определить предположение, способ проверки, измерение и порог успеха.
Не обязательно обещать прирост в процентах, если у вас ещё нет исходных данных. Для ранней проверки важнее договориться, какое наблюдение будет значимым: покупатель предоставил данные для расчёта, привёл владельца бюджета, согласовал условия пилота. Выбирайте действие, соответствующее именно вашей гипотезе.
Как будет выглядеть проверка в нашем примере
До старта команда записывает:
- Действие: на следующих пяти подходящих сделках обсудить с участником, отвечающим за внедрение, план пилота: роли, задачи, часы сотрудников и дату запуска. Сегмент, цену и состав пилота в этой проверке не меняем.
- Подходящая сделка: у компании есть актуальная задача, она соответствует выбранному сегменту, проведена демонстрация и доступен участник, согласующий ресурсы пилота.
- Наблюдение: в течение 14 дней после обсуждения плана покупатель согласовал ответственных и дату старта либо сообщил причину отказа. Сделки, для которых срок ещё не прошёл, отмечаем отдельно.
- Правило решения: если хотя бы три из пяти компаний согласуют старт, продолжим проверку на следующей группе. Если меньше — разберём причины по каждой сделке и решим, менять ли предложение или проверять другую причину. Если пяти подходящих сделок не набралось, вывод об эффекте не делаем.
- Ресурс: владелец проверки — руководитель продаж; на подготовку плана выделено до четырёх часов. Если требуется больше, пересматриваем объём проверки.
В своей проверке выберите срок по циклу согласования у клиентов, а порог — по экономике пилота и стоимости продолжения. Здесь три согласования из пяти дают основание проверить подход на следующей группе. Затем нужно проследить, состоялись ли запуски, дошли ли они до контрактов и сколько стоили.
Кейс клиента: как выбрать, что проверять при выходе на новый рынок
В клиентской работе выбор предмета проверки часто занимает больше времени, чем заполнение карточки. На сессиях с командой B2B-сервиса для работы с сотрудниками и выплатами за рубежом мы разбирали выход на новые рынки. Кейс обезличен.
Идей хватало: быстрее оформлять сотрудников, помогать заказчикам разбираться с местными требованиями, выходить в новые клиентские сегменты. Были и каналы, через которые можно донести предложение, включая прямые рассылки. Но команда сама сформулировала проблему: гипотезы накоплены, а процесса выбора и запуска проверок нет.
В обсуждении смешивались два вопроса: где брать клиентов и с каким предложением к ним идти. На одной из сессий участники уточнили, что на новом рынке ещё ищут product-market fit. Значит, сначала нужно понять, на какую задачу покупателя делать ставку. Просто увеличить объём рассылок для этого недостаточно.
Мы вернулись к связке: конкретный сегмент, его проблема и насколько она острая. Например, заказчик спрашивает о требованиях к работе с сотрудниками в другой стране. Что за этим стоит? Ему нужна справочная информация или помощь с задачей, которую он готов передать поставщику? От ответа зависит и предложение, и то, что стоит разрабатывать.
Обсуждали выбор двух-трёх тем из списка и способ проверки каждой. Отдельно остановились на риске: идея о потребности клиента быстро становится задачей на разработку, хотя спрос на неё ещё не проверили.
На следующей сессии предложили сначала собрать короткое описание предложения и несколько экранов для демонстрации. Из этих материалов можно подготовить сообщение для рассылки и провести разговор с покупателем. Полноценную функцию в личном кабинете на этом этапе ещё не обязательно делать: сначала нужно понять, вызывает ли предложение предметный интерес.
Обсуждавшийся план я бы записал в карточке HADI так:
- H: компаниям выбранного сегмента нужна помощь с конкретной задачей при работе с сотрудниками за рубежом.
- A: подготовить предложение на одну страницу и материалы для демо, обратиться к подходящим компаниям через доступный канал.
- D: выяснить, как они решают задачу сейчас, что их не устраивает и готовы ли обсуждать условия решения. Ответ на рассылку и готовность купить учитывать отдельно.
- I: решить, стоит ли развивать предложение, менять сегмент или проверять другую потребность.
Итог этих сессий — план проверки предложения до разработки. Результаты последующих продаж в этот разбор не входят.
Длинные продажи: что можно проверить за неделю
Недельный ритм команды не означает, что любую гипотезу можно закрыть за семь дней. Если договор согласуют несколько месяцев, отсутствие оплаты к пятнице ничего не говорит об успехе нового сценария демонстрации.
Команда может разбирать новые факты каждую неделю, пока сама проверка продолжается месяц. На встрече важно видеть, какие сделки уже прошли нужный срок наблюдения, а по каким ещё рано делать вывод.
За неделю можно проверить, готов ли покупатель передать данные для расчёта или подключить человека, который согласует бюджет. Это продвижение сделки. Готовность купить проверяется дальше — обсуждением условий и договором. Следующий клиентский эпизод показывает, как легко смешать эти результаты.
Кейс клиента: интервью приводят собеседников, но пока не покупателей
На другой сессии с командой сервиса для работы с сотрудниками за рубежом мы разбирали конкретный канал — платформу для поиска участников интервью. Этот эпизод тоже обезличен.
Через неё команда выходила на представителей крупных технологических компаний, которые привлекали исполнителей за пределами своей страны. Разговоры давали полезные сведения о том, как устроена эта работа и какие задачи возникают у заказчиков. Команда также добавила новый регион: хотели проверить, будут ли собеседники оттуда быстрее переходить к покупке.
На встрече я уточнил, были ли уже продажи из этого канала. По отчёту сотрудника, на тот момент их не было. Собеседники приходили с запросом примерно такого содержания: «Расскажите, как это устроено».
Площадка помогала находить людей для исследования. Команда рассчитывала использовать её и для продаж, но для этого нужно увидеть, кто приходит с актуальной задачей и готов обсуждать условия покупки. Полезные интервью подтверждали пригодность канала для исследования. Оснований масштабировать его как источник покупателей пока не было.
Для следующего HADI-цикла я бы разделил учёт результатов:
Если сравниваем регионы, отдельно фиксируем дату первого разговора и следующий шаг по каждой компании. Иначе легко принять недавно начатые разговоры за неудачные сделки или назвать регион перспективным по одному приятному интервью.
Подробнее о самих разговорах — в статье как провести кастдев в B2B.
Как читать данные, когда сделок мало
«Конверсия составила 50%» может означать и один переход из двух, и пятьдесят из ста. Для решения это разные ситуации. Записывайте исходные числа, состав группы и период наблюдения.
В небольшом B2B-проекте полезен разбор каждой сделки: кто участвовал, какой была задача, что предложили, что клиент сделал и почему следующий шаг не состоялся. Это помогает найти объяснения для следующей проверки. Оценивать по нескольким сделкам конверсию всего рынка рано.
Не смешивайте в одном сравнении тёплые рекомендации и холодный поиск, разные сегменты и сделки на разных стадиях. Если одновременно сменили сегмент, цену и презентацию, честный вывод — «новое сочетание дало такой результат». Приписать эффект одному изменению без отдельной проверки нельзя.
«Данных недостаточно» — допустимый итог цикла. Запишите, чего именно не хватает и стоит ли тратить ресурсы на продолжение. Бесконечно продлевать слабую проверку тоже не нужно.
Как провести еженедельный разбор HADI
Карточку лучше заполнить до встречи: поднять записи разговоров, цифры и договорённости с клиентами. Для каждой проверки обсуждаем:
- Что собирались узнать и какое решение от этого зависело?
- Что реально сделали? Если проверку не запустили — что помешало?
- Какие факты получили? Где они зафиксированы?
- Какой вывод позволяют сделать факты, а какой пока не позволяют?
- Что меняем дальше, кто отвечает и когда возвращаемся к результату?
Различайте «гипотеза не сработала» и «проверка не состоялась». Если приглашения не отправлены или на встречи пришёл другой сегмент, это проблема исполнения или дизайна проверки. Она не опровергает исходное предположение.
Руководитель отвечает за цель, приоритет и ресурсы. Владелец проверки — за действие и данные. На трекинге я смотрю, отвечает ли проверка на вопрос, который мешает команде двигаться к цели.
Что остаётся бизнесу по итогам цикла
Полезный итог — решение о продукте, продажах или расходах. Например, продолжить проверку в выбранном сегменте, изменить предложение, перенести ресурс на другой канал или остановить разработку функции.
После проверки посчитайте затраты. Дополнительные встречи могут быть слишком дорогими. Рост числа пилотов может сопровождаться нагрузкой на внедрение, которую команда не выдержит. Поэтому рядом с основной метрикой стоит заранее отметить ограничения: бюджет, часы команды, качество результата.
Само количество закрытых гипотез не показывает, приблизился ли бизнес к цели. За выбранный период сравните факт с планом по выручке, затратам и прибыли. Если встреч и пилотов стало больше, а прибыли нет, разберитесь, где теряются деньги.
Скачать шаблон HADI для B2B-команды
Скачать заполняемую карточку HTML. Её можно заполнить и распечатать или сохранить в PDF. Для списка проверок есть таблица CSV.
Начните с одной гипотезы, связанной с текущим ограничением. На первой странице зафиксируйте цель, бутылочное горлышко, основания для его выбора и гипотезу. На второй — план проверки и критерий решения, а после проверки — факты, вывод и следующий шаг. На третьей странице — заполненный учебный пример, чтобы было понятно, какой уровень конкретики нужен. Шаблон доступен без почты.
Частые вопросы
Чем HADI отличается от обычного спринта?
Спринт задаёт отрезок работы. HADI задаёт логику проверки предположения. В одном спринте могут быть обычные задачи и эксперимент, который продолжается дольше спринта.
Спринт задаёт отрезок работы. HADI задаёт логику проверки предположения. В одном спринте могут быть обычные задачи и эксперимент, который продолжается дольше спринта.
Сколько гипотез нужно проверять одновременно?
Столько, сколько команда может действительно провести и разобрать, не смешав эффекты. Для начала достаточно одной важной проверки. Несколько независимых проверок можно вести параллельно, если на каждую есть ответственный и ресурсы.
Столько, сколько команда может действительно провести и разобрать, не смешав эффекты. Для начала достаточно одной важной проверки. Несколько независимых проверок можно вести параллельно, если на каждую есть ответственный и ресурсы.
Нужен ли для HADI A/B-тест?
Нет. Способ проверки зависит от вопроса: интервью, демонстрация, пилот, расчёт, коммерческое предложение. Для оценки влияния на конверсию нужны сопоставимые группы и достаточное число наблюдений.
Нет. Способ проверки зависит от вопроса: интервью, демонстрация, пилот, расчёт, коммерческое предложение. Для оценки влияния на конверсию нужны сопоставимые группы и достаточное число наблюдений.
Можно ли считать гипотезу подтверждённой после первой продажи?
Первая продажа показывает, что конкретный покупатель купил на конкретных условиях. Повторяемость спроса и экономику привлечения предстоит проверить отдельно. Об этом — статья про product-market fit в B2B.
Первая продажа показывает, что конкретный покупатель купил на конкретных условиях. Повторяемость спроса и экономику привлечения предстоит проверить отдельно. Об этом — статья про product-market fit в B2B.
Команда проверяет гипотезы, а результат бизнеса не меняется? На первой встрече разберём цель, текущее ограничение и то, какие проверки помогут принять следующее решение. Обсудить задачу и формат трекинга.
14.11.2026
